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八月底以來，美團買菜加快了自己在重點城市的拓展速度，用的還是擅長的老方法——地推鐵軍、首單補貼、九塊九免運費。

美團給每個前置倉配了幾名地推和十幾個配送員，每拉來一個有效新用戶（下載美團買菜APP且成功下單），地推員可以拿到8元提成。他們喊出的口號是：美團生鮮超市沒有任何配送費，買瓶水都可以給您送到家，還可以拿到總計108元的優惠券。有人算過一筆賬，補貼、地推和人力林林總總加起來，獲客成本已經超過200元了。

半個月內，美團買菜先后兩次來到我所在的小區進行地推，這個有大量中老年消費者的小區同時可以使用每日優鮮和盒馬鮮生。公開報道顯示，到9月中旬美團買菜已在京開出40余家站點，覆蓋東西城、朝陽、豐臺、石景山、海淀、順義、通州等區域。美團CEO王興曾在8月底的財報會議上表示，美團買菜在北京和上海初顯成效。

更高烈度的競爭發生在上海，這座城市是中國零售行業的兵家必爭之地，也是這一輪前置倉競爭的重要戰場。代表玩家叮咚買菜、美團買菜、每日優鮮等等都投入了足夠多的力量在上海，盒馬事業群總裁侯毅9月接受采訪時說，前置倉們在上海的燒錢力度“真的很瘋狂”，盒馬的生意也受到了影響。叮咚買菜進入深圳后，隨即大規模投放電梯廣告，打出了「新用戶注冊即可獲得價值108元優惠券」的推廣策略。

瘋狂燒錢的前提是2019年以來的資本高點和巨頭入場：三個生鮮電商（每日優鮮、樸樸超市、叮咚買菜）都相繼獲得了高額投資，生鮮零售巨頭如永輝、沃爾瑪把前置倉當做一個快速擴張、嘗試創業業態的配套解決方案，美團則把前置倉作為捍衛護城河的守衛戰在打。

盡管如此，大家對前置倉還是褒貶不一。樂觀者如永輝云創，強調前置倉是“新電商”，成本低、擴張快，會成為生鮮行業的制高點，未來有可能形成像美團一樣的超級平臺；反對者如盒馬侯毅強調，前置倉只是一個過渡方案，不可能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠也不會賺錢，最終要被迭代掉。

大規模的擴張補貼，更是讓每日優鮮、叮咚買菜這些前置倉代表企業都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去，一般的人們也習慣于將前置倉與一地雞毛的無人貨架、共享單車拿來作對比警醒。

但投資女王徐新給叮咚買菜站臺了，她同時是京東、美團、永輝、誼品生鮮、興盛優選和鄰鄰壹的投資人，這些公司幾乎覆蓋了市面上所有的生鮮商業模式——前置倉、社區店、社區團購、開放平臺，各自在流量、供應鏈和前端運營能力上的優勢不同，誰能成為最后一統江湖的平臺也還未可知。

下了重注的參與者，都希望前置倉能挨過長周期的虧損，成為下一代電商平臺，進而影響到生鮮供應鏈，促使零售形態發生質變。這樣的故事曾在電商領域不斷上演過——從平臺電商到B2C電商，規模越大，成本越高，虧損越嚴重，盈利的拐點是成為行業第一、掌握產業鏈話語權。

作為新電商的前置倉也不例外，入場的人希望前置倉能成為新電商的制高點。只要營收不斷翻倍，并且有源源不斷的資本進來，這看起來就是一個可以繼續下去的故事。

01、前奏：用物流邏輯攻克生鮮電商

生鮮是電商的最后一個堡壘。“拿下了生鮮就能拿下天下”，今日資本創始人徐新在2015年參加「網易未來科技峰會」時說，這個品類占據了社會零售銷售總額的90%，一定會出現大公司，京東和美團也都會做，一個從生鮮切，一個從外賣切。

徐新這話還有一層意思，如同阿里依靠服裝和C2C模式成為第一代平臺電商，京東依靠3C電器和B2C自營在阿里眼皮底下成為電商第二極的故事，受眾廣、頻次高的生鮮，有可能造就新一代電商平臺。

難度是顯而易見的，做好這門生意需要聚集起足夠好的生鮮供應鏈——這就已經比服裝和3C這些標品難度高多了，更需要找到一套算得過來賬的履約模式——主要是低毛利要覆蓋占比較大的物流及冷鏈成本。每日優鮮創始人徐正將其形容為“撅著屁股撿鋼镚”。

2013-2016年期間，京東模式和O2O風口催生了一批生鮮電商（易果生鮮、天天果園、本來生活等）和O2O項目（一米鮮、愛鮮蜂等），其在消費端履約的共同點是“集中式庫存（中心倉）+長半徑配送”。但由于生鮮這個品類單價低、損耗大、極度非標、冷鏈成本高，平臺需要付出高達30-50元/單不等的運營成本（包括倉儲、包裝、配送和人工等），不虧損的解決方案是：做到200塊的客單價和30%的高毛利，但高客單價、高毛利對消費者就沒有足夠的吸引力了。

補貼大戰、高額虧損加上沒有獲得持續性融資，這批生鮮電商還來不及做精細化運營和對上游供應鏈的管控，就或“死亡”，或轉向B2B，或被并入巨頭。2016年，一米鮮被百果園戰略并購；2017年，易果生鮮與旗下的冷鏈物流獨立業務安鮮達一起融入了天貓及菜鳥生態。

之后進入生鮮電商的創業者們從中總結到了經驗：降低成本、做好生鮮，需要在降低配送成本上破題。業內還一度盛行起了“誰能夠在冷鏈物流領域有所作為，誰就有可能在生鮮電商領域后來者居上”的說法。

因為在傳統電商模式下，物流體系難以解決生鮮品類低成本保鮮和即時配送的需求。淘寶依靠的是三通一達等網絡快遞，做不了即時配送；京東以B2C模式和自營物流倉儲能力見長，但受制于其區域倉的物理位置，多數訂單也只能做到次日達和當日達。

餓了么、美團等O2O外賣平臺倒是擁有高效的城配網絡，但當時兩個巨頭都還沒有足夠的精力從外賣市場的競爭泥潭跳脫出來，以至于外界屢有評論說美團白白錯失了買菜的生意，把機會讓給了美菜?，F在美團也開始從快驢To B和美團買菜&菜大全To C兩頭合圍生鮮市場了。

O2O生鮮謝幕、巨頭又暫時顧及不了的情況下，從2015年前后開始，一批從零售行業過來的創業者們想到了用前置倉的模式試一試。

不同于以往長半徑的履約方式，前置倉模式會以城市中心倉為依托，根據訂單密度在核心商圈和社區建立100-300平米的前置倉，每個倉服務周邊半徑3公里之內的區域。用戶線上下單后，商品會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送，整個過程通常在30分鐘~一小時之內完成。因為距離消費者近、訂單密度高，每一張訂單的配送成本可以控制在10元以內，相比第一代生鮮電商縮減了3-5倍的成本。

這更像是個物流邏輯的解決方案。徐正在2014年開始做每日優鮮時設想過，如果前置倉模式跑的通，這會是一種“中心電商打不著，又能快速切線下”的模式。

每日優鮮創始人徐正

華創資本的創始合伙人吳海燕后來有過評價說：亞馬遜、京東這些電商平臺，他們去建設全國的零售基礎設施，在物流倉儲上鋪零售主動脈，物流變得非?？旆浅Ｓ行省Ｃ咳諆烏r正式沿著這個思路往下走，鋪設的前置倉做的是城市的“毛細血管”，把過去已經成熟但是不完備的基礎設施建立起來。吳海燕團隊參與了每日優鮮的B+輪和C輪投資。

從鋪基礎設施起步，這看起來特別像早年的京東——由于在倉儲、物流、自營等基礎設施上的重投入，京東持續虧損了12年，直到2017年才開始盈利。因為構建核心競爭力就需要在物流和供應鏈上燒足夠的錢，于是才有了那個耳熟能詳的故事：2010年，劉強東只想融7500萬美元，但是高瓴資本張磊堅持要給他3億美元。

前置倉除了在流量、供應鏈上燒足夠的錢，還需要在前端進行三個方面的投入：前置倉費用（包括配送費、倉庫房租、人力等）、城市中心倉物流成本（包括中心倉的倉儲費、中心倉運送至前置倉的物流費用等），其中配送費一直是壓在前置倉頭上的生死線。前置倉做生鮮比京東做家電百貨還多一層危險：生鮮毛利太低，供應鏈分散，跨區域經營成為全國性的巨頭更難，這么重的基礎設施投入和兇猛的電商補貼有可能換不來盈利拐點。

所以在很長一段時間內，前置倉都處于向資本驗證其前途的階段——第一是市場需求方面，到家消費（半小時~一小時）到底能不能像外賣一樣形成剛需，能不能產生足夠的復購，能不能從北上拓展到更多城市，形成全國性的壟斷；第二是商業模式方面，前置倉自身能否形成健康的盈利模式，這是外界對其的核心質疑；第三是平臺機會方面，市場規模是否足夠大到造就一個超級平臺，進而有機會撬動上游的供應鏈，這也是資本入場的最大動力。

徐正說，人群代際的變遷，會帶來新的生鮮消費習慣。每日優鮮早期為了驗證前置倉模式能否抓住新人群的消費需求，主要看兩個指標：第一看復購，如果用戶一年沒有買到20次，說明每日優鮮不是他的主要購買渠道，甚至未來也不可能長成主要購買渠道；第二看用戶的長期留存，如果低于20%，這個業態是不會持續發展的。長期低留存的潛臺詞是用戶極其容易離開或流失，平臺最終會跳入燒錢買流量的無底洞中。

2015年底2016年初，基于復購和留存這兩個指標，徐正判斷前置倉模式跑通了，但每日優鮮并沒有走出“黑暗的隧道期”。伴隨著生鮮電商頻繁死掉的消息，市場上的投資人還是不相信前置倉。即使每日優鮮已經拿到了騰訊的早期投資背書，B+輪融資依然非常困難。

直到2016年4月，每日優鮮拿到了遠翼投資和華創資本的2.3億元融資，此后才開啟了每年一到兩次大額融資的順利節奏；這之前的3月份，U掌柜也完成了由峰尚資本和今日資本投資的3000多萬美元投資；同年6月，從福州起家的樸樸超市正式成立，并拿到了天使輪融資。

2016年12月30日，聯合創始人祝鵬程在其內部員工大會上宣布，U掌柜實現了運營成本的盈虧平衡，月度復購率達79%，12月份的7日復購率已經超過40%，損耗率控制在1%以內，每一個訂單的運營成本在10元以內，平均配送成本為6.1元。

“這是U掌柜創立以來最大的里程碑。”當時的CEO祝鵬程強調，2017年U掌柜要把這套模式快速復制到更多地區。當時，U掌柜在上海外環以內有數十個前置倉，每一個倉面積在50-150m之間，倉內有水果、蔬菜、糧油、乳蛋等九個一級品類，SKU數量在400-500左右。

“生鮮電商的毛利并不是靠前端差價銷售得來，而是從后端的損耗控制中省出來。”祝鵬程在接受《經濟觀察網》采訪時說，U掌柜剛上線的時候損耗率高達20%，但依靠人工智能補貨系統已經能夠將損耗率控制在1%以下，線下最優秀的零售企業也只能做到6%。

祝鵬程用這樣的表達給前置倉生意定了基調：在各個環節上都投入更重的生鮮前置倉，如果能夠在核心價值鏈條上降低成本和損耗，就有機會實現整體盈利。已經在部分地區實現盈利的每日優鮮，目前對外公布的損耗率也在1%。降低成本的空間還包括無人配送、智能補貨等技術的進一步落地。

02、進化：擴大倉型、增加SKU、提高客單價

一種可靠的生鮮解法出現，吸引了更多的投資人和創業者進來。2017年，每日優鮮相繼完成了兩輪總計3.3億美元的融資，投資方包括聯想、騰訊和老虎基金，老虎基金在電商領域經驗豐富，先后投資過阿里巴巴、京東；U掌柜則完成了海爾資本領投的超1億元投資。

2017年4月，梁昌霖正式從社區生活服務轉型做生鮮前置倉叮咚買菜。叮咚買菜走的是高頻低客單價的思路——對標菜場，提供更日常的消費，以提高復購、增加訂單密度、降低運營成本。梁昌霖認為，這是叮咚能夠勝出的根本——對于前置倉這個模式，他核心看重的其實是兩個指標：第一，倉的密度；第二，高復購，客單價不是他最關心的事情。

這里還有一個關鍵點，蔬菜是免稅的，實際上可能獲得更高的毛利率。這就不難理解叮咚買菜為什么要以蔬菜+調味品為核心賣點了：較高毛利+高復購，變相節省了流量成本，能夠形成“自來水模式”，還可以把中老年群體吸引過來。

36氪今年6月的一篇報道指出，叮咚買菜的復購率已經反超了盒馬，盡管前者的流量僅是盒馬的十分之一，但訂單量卻已接近盒馬。在這方面，盒馬的侯毅也是看好叮咚買菜的代表，今年盒馬還在上海市郊嘗試了對標菜場的業態盒馬菜市，以拓展中老年消費者。但是，每日優鮮等從業者對叮咚買菜持質疑態度，在他們看來，叮咚買菜這種40元低客單價無法覆蓋整個成本，不能形成高客單價、低毛利率的模型，那短期是燒錢，長期則不可持續。

之所以對叮咚買菜有不同看法，是因為早期的前置倉都吃過客單價低的苦。一代倉100平米的面積、300左右的SKU，低客單價甚至難以覆蓋每個倉的前臺投入成本（配送、人力和房租）。

樸樸超市是最早把倉做大、把貨做全，從而提高客單價，成功解決單倉盈利的代表。不同于以往100平米、500左右SKU的前置倉，樸樸超市從2016年一上線就把單倉面積設定在500-600平米左右，3000以上的SKU，涵蓋了生鮮、日百等品類，每個前置倉服務1.5公里范圍，30分鐘送達。

2018年以來殺入前置倉的永輝采用的也是「3000個SKU、400—600平米，配送距離2.5公里」的倉型，永輝云創把這個倉型稱為“最優解”——所謂最優，是在單倉面積、覆蓋范圍和營收之間達成的一個平衡。早期已經鋪設了大量倉庫的每日優鮮，今年也投入了大量成本做2.0倉型的改造升級。

永輝的前置倉

增加了日百等SKU的前置倉實際上搶奪的是天貓超市和京東超市的生意。以生鮮等高頻帶動日百等低頻高毛利的銷售，可以提高毛利空間，帶動客單價的提升。每日優鮮從水果擴展到蔬菜和高毛利的咖啡業務后，今年還在籌建覆蓋30000個SKU的城市倉，SKU的規模相當于傳統大超市。

各家在倉型標準、倉內操作流程和硬件配置上紛紛向最優解靠攏，意味著前置倉的前臺模式基本成熟，行業也將進入到比拼中后臺和精細化運營（即數據驅動運營）的階段，比如流量獲取價格的高低、用戶運營能力的優劣和全國到地方的供應鏈資源的支持，以及通過大數據的預測能力提高每個倉的智能選品、智能補貨能力，同時把缺貨率和損耗率控制在最小范圍。

行業對“前置倉正在從電商邏輯向O2O零售邏輯過渡”的判斷，正是對電商邏輯下“統一對接需求、統一調用和統一供貨”的某種反思，更強調每個倉的個性化服務，需要一部分決策權——比如部分生鮮的區域自采權限下放到每一個城市，并且注重本地流量的利用，否則高昂的引流成本可能成為壓垮前置倉的稻草。一位知情人士向我們透露，每日優鮮2018年的線上營銷投入已經占到了營業收入的10%，對于毛利率約12.5%的每日優鮮來說，這是一筆相當大的成本。

過度到O2O的零售邏輯，也意味著更強調供應鏈的比拼，需要前置倉供應鏈在基地直采和本地化供應方面做進一步優化，最終向市場驗證自己是否具備重塑供給側效率的能力。

什么樣的零售企業才有能力重塑供給側效率？一個可以對比的案例是在生鮮供應鏈上建立了足夠壁壘、效率和毛利空間的永輝超市。華創證券的一份研究報告顯示，永輝對生鮮供應鏈的重塑是通過對各個流通環節的優化完成的，且全方位、各環節相輔相成：

第一，優化流通路徑：以產地直采模式減少流通環節，通過區域統采和聯合采購提升規模效應，以自有品牌提升產品性價比，在源頭建立專業買手團隊；

第二，自建冷鏈物流體系，降低物流費用和產品損耗，包括從生產源頭到門店的完整冷鏈物流體系，大型水果儲藏配送中心、豆制品加工廠等中央廚房，彩食鮮的生鮮預處理能力，僅分布在全國的七個物流配送中心投資總計就接近20億元，主要倉儲物流設施運作面積45萬平方米 ；

第三，通過門店合伙人機制將員工薪酬和績效掛鉤，提升管理效率，進而快速規?；?。

這是一套集供應鏈拓展、冷鏈物流、門店合伙人為一體的龐大、復雜的零售管理體系。2018年9月拿到4.5億美元融資后的每日優鮮當時也表示，融資資金將主要用于上游供應鏈開發、全國冷鏈物流基礎設施建設、智慧零售技術的戰略投入。

電商平臺活下來依靠的是規模效應，前置倉們只有在前端銷售規模和基礎設施的投入達到一定臨界點之后，才談得上對上游供應鏈的影響能力和整體盈利的可能。

呆蘿卜創始人李陽近期接受《商業觀察家》采訪時也強調過相似的觀點。在他看來，當下的生鮮電商都還沒有到值得改造供應鏈的階段，“供應鏈在沒有極大規模的情況下，是沒有價值的，沒有話語權，也是不可能改造的。從當下所有企業的體量來看，都不值得改造供應鏈。都沒有資格說，我要做好供應鏈。現在還遠遠沒到這個資格。”

這句話從另一個角度去解釋的話，就是在競爭更加激烈的生鮮電商，各家目前都沒有供應鏈絕對優勢，能夠比拼的只有燒錢能力和流量爭奪能力了。在這個基礎上，先成為千億之王的，就有可能先拿到迭代供應鏈的入場券，進而取得絕對優勢，就跟活下來的永輝超市一樣。目前，跑在頭部的每日優鮮對外公布的2018年銷售額為近百億。

03、擴張：搶占千億規模、重塑供應鏈

燒成下一代電商平臺需要更大規模、也更快速的擴張，考驗的是業務模型、運營管理和資本能力，最早踩到前置倉風口的U掌柜2017年年底就倒在了擴張途中。

資本的扶持是基礎。每日優鮮四年五輪融資額總計7.95億美元+4.3億人民幣，股東包括了騰訊、高盛、老虎基金、元璟資本等；叮咚買菜成立兩年就已經先后完成了八輪融資，融資額度總計高達2億美元，背后站了老虎基金、今日資本、高榕資本、紅杉和貝塔斯曼等一線機構；樸樸超市在2019年3月完成了5500萬美元的B1輪融資，已經下過注的高榕和元璟都位列股東名單。

每日優鮮創始人徐正在2018年初對外表示，前置倉這個賽道的創業入場券已經攀升到兩億美金。

基于下一代電商平臺的追求與貪婪，大手筆涌入的資本對前置倉們的首要要求就是規模的快速擴張，以爭奪千億生鮮電商平臺的頭把交椅。

沃爾瑪中國區前董事長陳昌耀近期曾預測，今年或者明年上半年，中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺出現。每日優鮮也對外表態，要在2021年之前成為千億規模的電商平臺——這是生鮮行業從未有過的規模。在群雄割據的線下生鮮零售市場，生鮮巨頭永輝超市此前用了10年才開了100家商超（2010年的店鋪數量），2018年其生鮮及加工收入為317億元，同比增長21.31%，毛利為14.86%，這主要是永輝700多家超市貢獻的；到家業務實現銷售額16.8億元，同比增長3.2倍。

現實的問題卻是，生鮮零售向來被認為是一個區域性的生意，活下來需要實現對區域流量的絕對壟斷和本地供應鏈的絕對掌控。那前置倉能否憑借模式優勢，克服生鮮零售跨區域擴張太慢太難、邊際效益不好、管理難度過高的問題，率先拿到新平臺的入場券？

徐正說，每日優鮮在前三年（2014年-2017年）重點錘煉了三個能力，來解決傳統零售的邊界問題——前置倉模式（與之匹配的是上游供應鏈和中端物流倉儲）、算法補貨制度和站長聯合經營模式（即微倉合伙人，類似徐新推崇的永輝合伙人制度）。

根據《中歐商業評論》此前的采訪，每日優鮮采取的擴張策略是“盈利一批開發一批”的策略：一生二、二生四（當一個城市盈利的時候，該城市就能支撐兩個城市，而當兩個城市盈利的時候，它們就可以支撐起四個城市）。

每開發一個城市，每日優鮮都要保持“三波打法”的節奏：第一波，先做基礎設施搭建，做好城市的有效覆蓋面，在此期間不做任何生意，時間周期為1個月；第二波，做商品測試，結合每個地方的城市特色將商品供應鏈做好，在此期間不做大規模促銷，時間周期為2個月；第三波，做暴風驟雨式的市場推廣，以最快的速度讓用戶數和訂單數達到一個節點，也就是測試模型中的盈虧平衡點，時間周期為3個月。三波打法下來，整個時間周期為6個月。

每日優鮮還對外強調過，他們的算法補貨制度以一套智能補貨系統為基礎，參考城市、倉位、天氣等系數，對每個倉位的每一款產品生成補貨數據，并自動輸出為物流系統的作業計劃，也就是每個倉位的每款商品現有存量、應補數量，由物流配送車按照作業計劃去各自執行。比如，按照每日優鮮現有的1500個倉位，每個倉位如果有2000個SKU，那么后臺系統每天需要生成的數據量為1500??2000個庫存及補貨數據。

徐正在接受《中國企業家》采訪時說，每日優鮮篤信生鮮是AI最好的應用場景。他舉例稱，在某電商平臺買過澆水壺等耐用消費品后，下次訪問平臺只能根據上次推薦，相關性很弱，但生鮮是高頻零售，推薦的相關性很強，從選品、定價，到微倉的選址、補貨、精準營銷，都有智能AI的應用。

“我們的技術團隊現在也將近七百來人了，這個也是在行業內領先的，這個團隊足以支持我們未來十八到二十四個月之內業務的增長。”王珺在接受《騰訊深網》采訪時總結道，前置倉核心邏輯是高周轉帶來高坪效，但是極高的周轉就代表很淺的庫存深度，要充分覆蓋用戶需求就必須精準預測每一個單品的用戶需求，這需要很大的數據運算能力。

大規模分布式決策和分布執行管理，可以讓1500個前置倉平均兩天周轉一次，如此一來，傳統店長需要在商品補貨上作出的決策就非常少。這非常接近新零售小業態們提出的去中心化的小前臺、大中臺的模式，理論上能夠克服傳統連鎖擴張過慢、管理半徑有限的缺陷。

前置倉們也確實在發展速度上體現出了優于社區小店、新零售大店的優勢。從2015年夏天在北京建第一個前置倉到2019年6月止，每日優鮮已經在全國20個城市建設了1500個前置倉，平均一個城市75個倉。坐鎮華東的徐正稱，2019年每日優鮮要在華東區域實現單月10億銷售額的目標，整體的擴張節奏是：在華北已經做到了固若金湯，在華東要做到3～5倍領先于任何對手，然后再去打華南。

發展近兩年的叮咚買菜，最新公布的前置倉數量是435個，日訂單已經突破40萬，最新進駐的深圳前期計劃開倉15座；樸樸超市則走出福州，計劃在深圳復制第二個根據地，但開出7個倉之后，樸樸開始降速求穩，拋棄了一周開兩倉的規劃。

基于理論推演快速擴張之后也需要回頭填坑，關過店、暴露過經營問題的新零售創業者們都經歷過這樣的反復。投資人翁怡諾曾強調過，很多生鮮創業者或者產業資本都高估了自己的能力，低估了系統構建的復雜性。對于生鮮電商來說，精耕細作還是大干快上，優先成為區域龍頭，還是依靠資本助力盡快向全國擴張、成為千億平臺，答案不像純互聯網擴張的電商平臺那么簡單，誰都不能確定慢慢來就一定能解決擴張帶來的管理和供應鏈整合問題，也不能確定先搶占了市場就一定能走到最后。

相比之下，永輝云創和樸樸超市是慢慢來的精益派，在這些零售出身的創業者看來，前置倉市場目前一定是群雄并起、諸侯分立的格局，攤大餅反而沒有優勢；每日優鮮和叮咚買菜顯然是后者，除了獲得巨額資本支持外，這兩家互聯網風格更明顯的前置倉代表已經溢出自己的根據地，在華東、華南、華中等地多線作戰，以搶占賽道和流量。

而且，永輝一開始就在前置倉上投入了自主研發的“輝創系統倉內外作戰屏”和“鎖鮮水箱”等大體量資源，強調自己有前置倉賽道里數字化程度、技術含量最高的倉，而且在爭奪下一代生鮮電商方面，表現得志在必得。原因或許是其繞過京東，直接獲得了騰訊這個盟友的重倉。

2018年中開始，永輝云創把前置倉當作生鮮電商的重點創新業務。截至6月底，永輝云創在福州已經開出23個前置倉，到家業務月訂單復合增長率達15%～20%。這之外，永輝還進入了廈門和上海兩個城市。永輝想要通過前置倉等創新業態構建自己的線上引流能力?，F階段，永輝到家更強調復用永輝云超體系原有的供應鏈資源，理論上這會讓永輝前置倉的供應鏈成本更低。

不過，保守擴張的永輝生活到家，離張曉輝強調的“新電商平臺”要具備的規模和平臺效應差距還很大。今年上半年云創營收13.8億元，同比增長53.3%，虧損仍在擴大，達到了6.2億元。接觸過多家生鮮項目的零售研究者云陽子則向我們強調，前置倉能夠活下去的前提是維持住客單價、控制住配送費。永輝認為，前置倉能夠提升盈利空間的另一個點還在于未來無人配送、智能補貨等帶來的人力成本的優化空間，這里面可能有三分之一甚至一半的優化空間。

04、交鋒：盒馬新零售、傳統大超狹路相逢

速度之外，資本都指望的前置倉是不是唯一有可能成為下一代電商平臺的解決方案？市場上有不同的看法，也有不同的實踐者在搶占賽道機會——包括盒馬為代表的線上線下一體化的新零售業態，永輝和沃爾瑪等積極嘗試前置倉和接入第三方到家平臺的傳統大超，物美的“多點Mall”和京東的到家平臺，都可以提供一小時達的生鮮即時送服務。

相比只提供到家服務的前置倉模式，阿里做生鮮平臺的思路是一定要線上線下全渠道，消費者既可以選擇到店消費，也可以選擇線上下單、一小時送達。

不過，這種店倉一體、懸掛鏈、大海鮮的盒馬模式虧損大且擴張慢。侯毅在今年的阿里投資者大會上披露，截至2019年8月31日，盒馬在全國22個城市開出了171家門店，按照每個門店能夠覆蓋周圍三公里的區域來看，盒馬三年半達到的規模并不算大。盒馬對外公布的2018年銷售額為140億，線上占比60%，也就是84億左右。

盒馬事業群總裁侯毅

侯毅不信前置倉模式，但盒馬的加速調整和靈活擴張，確實受到了前置倉等生鮮模式瘋狂擴張的壓制和啟發。今年3月，盒馬將其單一的大店模式調整為“一大四小”的門店體系，希望用盒馬Mini、盒馬小站、盒馬F2和盒馬菜市這四種小業態迅速覆蓋此前大店無法進入的城市區域。其中，盒馬小站即“前置倉”，是盒馬快速覆蓋更多城市的前哨部隊，下半年將會進入更多城市；縮小版的盒馬Mini（面積在300-500平米）則主要覆蓋郊區、城鎮和縣市。今年7月，侯毅又在自己的微博公開表示，盒馬Mini完全可以取代前置倉。

阿里對盒馬“線上+線下”模式的進一步堅定體現為，在今年6月的組織架構調整中，盒馬升級為獨立事業群，有了更大的自主權，侯毅還表態要在十年后達到萬億銷售額。在對生鮮的攻城略地上，還有天貓超市和本地生活事業群在生鮮上的側翼式配合。

與侯毅一樣，物美&多點的創始人張文中也不看好前置倉成為新平臺。他們都認為，未來消費者不分線上線下，到家是剛需，但也會永遠有到店的消費需求，新一代的生鮮平臺一定是既線上又線下的。前置倉只有暗倉，不能引流，流量和配送成本都非常高，活不到最后。不過，侯毅的盒馬模式同樣成本居高且虧損很大。

張文中的多點DMALL為了規避風險，選擇了一種更輕的平臺模式。在前端，多點是傳統零售商線上賣商品的平臺；在后臺，多點則為商家提供一套數字化操作系統，幫零售商解決選品、營銷、運營、履約、供應鏈的各種痛點。張文中把多點稱為一種“分布式電商”（與每日優鮮創始人徐正對前置倉的定義一致），因為把線下一個個零售業態復用到線上了，每個超市都相當于多點的一個倉。就在這幾天，物美還拿下了麥德龍中國80%的股份，多點將成為麥德龍中國的技術合作伙伴。

物美&多點創始人張文中

多點對外公布的數據顯示，截至2019年6月，多點APP注冊用戶近7000萬，月活超過1200萬，已經和60多個中國連鎖百強企業和區域龍頭超市建立了合作關系。多點稱其2018年單量達到2.2億，GMV為180億元，不過這180億應該不全是到家業務，包括了不少到店采購但為了免于排隊用多點結賬的份額。

同樣采用這種模式，且有達達的同城配送資源加持的京東到家，具體流程上也是消費者訂貨后，眾包送貨員到附近超市取貨，送貨給消費者，超市會返點3-10%給京東到家，京東到家會收取消費者4元運費。京東到家在2015年起步時被劉強東稱為“二次創業”，是對“京東商城”模式的一種顛覆。

不過到目前，京東到家從未公布過全年的GMV，更奪人眼球的是其頻繁的資本動作——2018年8月，達達-京東到家完成了5億美元的融資，由沃爾瑪和京東分別增持，累計融資金額超過了13億美元；今年8月，路透社消息稱達達-京東到家正與多家投行處于密切洽談中，以便能在2020年5月實現赴美上市，募資額度為5億美元。

京東的重要盟友是零售巨頭沃爾瑪，后者先后進行了收購1號店、入股京東和達達-京東到家、所有門店接入京東到家平臺、開設山姆會員店的前置倉等線上業態的探索。目前，沃爾瑪已經將所有的大超門店和山姆會員店接入了京東到家平臺，前置倉主要被作為山姆會員店快速擴張的互補業態，即用“一個山姆店+多個前置倉集群”的方式，滿足會員的日常需求。山姆會員店相關人士告訴我們，山姆在全國的擴張及與之形成配合態勢的前置倉，是2019年山姆會員業務的重點方向之一。

不過，京東到家和多點Mall這種第三方到家平臺想要形成氣候，也需要經歷一個相對漫長的業務周期——借助傳統零售商做到家業務，首先需要傳統零售商經過充分的數字化改造，才能夠克服店倉一體化的揀貨難度、庫存管理難度和服務效率，從供應鏈到商品端的全方位賦能挑戰更大。

這也是已經接入京東到家平臺的永輝，轉頭開始單獨做衛星倉的原因——在他們看來，想要做好“到家場景”，要專門設計一套針對這個場景的、更高效、線上線下一體的體系和網絡，前置倉是他們認為合適的模式。

文章開頭提到的正在加速的美團買菜，已經在北京、上海和武漢市場開設了40多個前置倉的美團買菜，目前正在加快地推力度。不過據此前的公開報道，美團買菜在二線城市武漢開出的10個前置倉嘗試的是“今日下單，次日自提”的模式。也就是說，前置倉在美團內部還處于測試模型的階段。

美團在測試的兩種模型也反應了行業存在較大分歧的另一個問題：到家還是自提是更好的生鮮電商解決方案。前置倉是暗倉，需要付出高額的配送成本和流量成本，且被認為更適合講究時效、便利性的一二線城市；自提是預售模式，可以以銷定采、省去配送費，在追求性價比的三四線城市和中老年群體中更受歡迎，并且已經出現了“呆蘿卜”、“興盛優選”等代表性項目，呆蘿卜在今年7月完成了6.3億元A輪融資，興盛優選則稱2019年預計會完成100億的銷售額。

至少“一線適合前置倉”已經被每日優鮮等企業驗證過，接下來一線以下城市的接受度會成為影響前置倉規模的重要因子，也成為自提與到家的角力場。每日優鮮今年9月專門接受i黑馬采訪時，披露了其在武漢的戰績（月訂單突破100萬），以證明前置倉的下沉潛力。呆蘿卜今年10月也正式進入武漢市場。

生鮮電商平臺戰也因此變得更復雜了，由前置倉（自提/到家）、盒馬新零售、到家平臺三種形態的生鮮電商在重點城市展開激烈交鋒。投了家家悅、生鮮傳奇和錢大媽的弘章資本創始合伙人人翁怡諾在接受億歐采訪時談到，形態各異的生鮮零售商的交鋒，本質都是在區域里絕對的流量爭奪。區域里絕對流量爭奪的意思，就是成為某個區域流量絕對控制者，并且依此掌控本地化的供應鏈資源，進而迎來盈利拐點——“非生即死，只有熬死別人的邏輯。”

這意味著生鮮電商將會把零售帶入一個更高維度也更慘烈的競爭環境中，最終一個區域內可能只會有一個生鮮電商活下來。

05、新賽點：向一級市場和巨頭生態要糧草

整體來說，我們可以把前置倉、新零售和第三方到家平臺撐起來的生鮮電商賽道大致分為兩派：

第一派，有互聯網基因的創業者們（每日優鮮、美團買菜、盒馬新零售），這些公司有很強的流量及數據運用能力，比如每日優鮮一開始就推行智能補貨，在流量獲取、增長和留存方面也有自己的核心優勢；

第二派，有門店運營能力和供應鏈能力的零售公司，因為缺乏線上流量獲取能力，也急需補上對新技術的應用能力，轉而投向多點、京東等輸出數字化解決方案和電商能力的平臺。

但改造傳統產業又是個更漫長且艱巨的任務，且騰訊和阿里也親自下場做了。這些互聯網科技公司有流量、技術優勢，順理成章地進場，講起了產業互聯網的故事。本質上是傳統零售到了新的拐點，需要靠互聯網、人工智能進入一個新的階段。

比如，剛起步時的盒馬就強調其一整套數字化系統均由阿里系技術團隊開發，歷時半年之久。阿里還相繼投資了三江購物、大潤發等傳統零售業態，意圖以其實驗過的數字商業基礎設施，改造傳統業態，拓展其平臺電商的流量來源和業務邊界。

向來沒有零售、電商和生鮮經驗，但有絕對LBS流量優勢和產業互聯網技術、工具的騰訊，有了通過“賦能方式”介入這個賽道的能力之后，相繼重金投資了每日優鮮、永輝、興盛優選、誼品生鮮等各種形態的生鮮電商，其中前兩者是前置倉的積極擁躉者，興盛優選則是社區團購的頭部玩家。騰訊想要用自己的社交流量優勢扶持出下一代生鮮電商平臺，進而在產業互聯網零售賽道豎起自己的山頭。

在如此激烈復雜的戰場上，觀察前置倉能不能成為最后的勝利者，模式優勢、先發優勢甚至創始人的行業經驗都可能不再是最核心的影響因子，融資能力、與巨頭的協同能力反而會成為“非生即死、熬死別人”的關鍵籌碼。

一位業內人士向我們透露，永輝對于攜手騰訊轉型成為新型科技公司、獲取線上連接能力下了很大的決心，張軒松曾對內表示，永輝會全方位開放數據，深入合作，如果騰訊有新零售的方法，哪怕試錯，也要先去實踐。目前永輝在做的智慧中臺，未來會帶動銷售規模的成倍增長，還會在輸出整體解決方案上有實質進展。這與張文中的多點殊途同歸。

每日優鮮創始人徐正發布“千億計劃”

騰訊的盟友每日優鮮今年也加強了與騰訊智慧零售的合作：提出了“智鮮千億計劃”，包含“智慧營銷”、“智慧物流”和“智慧供應鏈”三塊。其中，智慧營銷目標是指每日優鮮計劃通過精準投放和社交裂變，在12個月內獲客3000萬。

阿里盟軍、騰訊盟軍之外，想要在新零售賽道上截取更多話語權的小巨頭們（京東、美團、蘇寧和物美）也以更加獨立的姿態加入混戰。最終，“又快又好又便宜”的生鮮電商市場，迎來了一個個擁有或配送、或供應鏈、或技術、或流量優勢的巨頭。

爭奪流量的不僅是這些生鮮電商，還包括已經觸達到離消費者一公里近的社區小店、社區生鮮店等小業態模式。張近東說蘇寧小店就算未來要貼100億、200億，也一定把小店干下去。有線下優勢的社區小店會通過疊加高頻生鮮熟食和便民服務，來強化自己的線下吸附能力。盒馬、蘇寧提供保潔、快遞代收等服務都源于此。

按照融資節點算，燒錢的前置倉們又到了向一級市場要糧草的時候了，這意味著又一輪賽點的來臨：今年6月以來，每日優鮮、叮咚買菜都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去。對于這些獨立的前置倉創業者來說，拿到更多糧草僅僅是活下來的底線。